在迪士尼主题乐园工作，通常被视为一份暑期工或大学期间的临时工作。对许多游客来说，演职人员就是那些在游乐设施旁、在主街上打扫卫生或提供餐饮服务的友善面孔。
但对许多前演职人员而言，在迪士尼的工作远不止于此，它不仅是他们在全球各行业开启成功职业生涯的起点，更塑造了未来的领导者。
无论是站在百老汇压力巨大的舞台上，还是管理美国最负盛名的河滨区之一，前迪士尼乐园员工们常说，他们在乐园的早期工作帮助他们培养了如今每天都在用到的关键技能。
这些故事生动地说明了迪士尼的培训文化如何塑造领导力，而这种领导力所产生的影响远不止于 主题公园 行业。为了了解迪士尼的培训方法如何转化为全球性的成功，我们采访了三位迪士尼校友：
百老汇剧目《死亡如此美妙》的服装主管莫伊拉·康拉德；塔尔萨市屡获殊荣的“聚会之地”（Gathering Place）运营与节目策划高级副总裁谢丽尔·克里斯滕森；以及GGP公园和918安保公司的执行董事胡里奥·巴丁。
纵观他们的职业生涯，一个规律逐渐显现：迪士尼领导力的魔力深深植根于同理心、协作精神、耐心以及“服务至上”的理念，给在那里工作的人们留下了深远的影响。
不仅仅是一份大学兼职
莫伊拉·康拉德目前担任百老汇剧目《死亡如此美妙》的服装主管，她的第一份工作是在迪士尼乐园的“视频城”和“乡村之家”餐厅。
对许多年轻人来说，步入职场是一次令人望而生畏的转变。当莫伊拉·康拉德被 迪士尼乐园 工作时，她只是想和新开业的“视频城”（Videopolis）以及“乡村之家”（Village Haus）餐厅里的朋友们一起工作。
在奥兰治县长大，在乐园工作几乎是一项成人礼；她的哥哥、姐姐，甚至后来连退休的父亲都曾在迪士尼乐园工作过。
然而，回顾自己的成长岁月，康拉德意识到，那里的环境给她的远不止一份薪水。“很多人把迪士尼视为一份‘大学兼职’。我觉得它几乎被简单地归类为一个只适合去狂欢的地方。但事实并非如此。那段经历培养了我很多人际交往能力。”
康拉德在迪士尼职业生涯初期与剧组成员合影
年仅18岁的康拉德就被提拔为Village Haus的负责人，突然要管理一支由同龄人和年长、经验更丰富的演员组成的团队。这一早期的领导力挑战促使她在接受正式商业培训之前，就不得不培养管理技能。
“我在迪士尼学到的，是如何与性格迥异的团队成员相处，如何缓和游客与演职人员之间，或者两名演职人员之间的紧张局势，”她回忆道。
最重要的是，这让她领悟到了谦逊在领导力中的力量：
“我学会了倾听。身边有比我年长的人，他们从事这项工作更久。我没有选择置之不理，只是说‘不，就按我的方式来，就这样’，而是学会了倾听那些经验更丰富的人，他们能教给我不同的、更好的做法。”
这一基本道理——即头衔并不能赋予你对好点子的专有权——是迪士尼经营理念的关键所在。
以服务为先的理念
谢丽尔·克里斯滕森（Cheryl Christensen）现任塔尔萨市屡获殊荣的“聚会之地”（Gathering Place）运营与节目策划高级副总裁，她的职业生涯始于迪士尼乐园的一名传菜员
谢丽尔·克里斯滕森的成长历程正是这种从基层做起的教育模式的写照。
如今，作为 “聚会之地”（位于塔尔萨市，占地67英亩，是一座河畔公园，旨在打造集休闲、公民参与和文化活动于一体的社区目的地）运营与项目规划高级副总裁，她全面负责从园艺、工程到运营及教育项目等各方面的管理工作。
但她的职业生涯是从一把扫帚和一个簸箕开始的。
“我认为能在保洁部门从传菜员做起是一种荣幸。”对克里斯滕森来说，这个入门级职位是一堂关于人际共情的实践课。
主题公园环境的现实情况是，游客并不总是能体验到纯粹的魔力；有时，他们还会面临身体上的不适、疲惫或尴尬。
“在看护工作中，你经常会接触到那些真正处于最脆弱状态的人；他们可能生病了，也可能刚把东西打翻了，感到尴尬，不想引起别人的注意，”她说。
“我知道，我们的职责就是为他们消除这些困扰，让他们感到舒适，并将他们的需求置于我们自身之上——这是我在那个最初的一线保洁岗位上学到的。”
克里斯滕森表示，她在迪士尼乐园的早期职业生涯让她对服务工作产生了浓厚兴趣
这改变了她对工作本质的看法。工作不再仅仅是打扫卫生的体力劳动，而是关乎给访客带来的情感体验。“这让我意识到，无论你正在做的是什么任务，你所服务的都是比擦桌子更崇高的目标。”
“你们为客人提供了整洁的环境；让客人有机会感到安全。你们所做的贡献远不止于你们所承担的工作。”
许多迪士尼前员工认为，这种从以任务为中心的工作方式向以目标为导向的思维方式的转变，影响了他们的领导风格。例如，克里斯滕森就将这种理念直接融入了她的高管工作中：
“现在，这不仅是为了客人，也是为了我的团队。我该如何为他们服务？我能做些什么来让他们的工作更轻松？我又能做些什么来消除他们面临的障碍？”
一种新的思维方式
胡里奥·巴丁在职业生涯后期加入了迪士尼乐园，并发现自己以往的领导方式发生了转变
并非所有迪士尼的校友都是在十几岁时开始职业生涯的；有些人是在稍晚些时候加入公司的，并发现公司的企业文化极大地改变了他们此前接受的专业培训。
胡里奥·巴丁（Julio Badin）现任GGP Parks和918 Security的执行董事，负责管理“聚会之地”（Gathering Place）、格思里绿地（Guthrie Green）、LowDown爵士乐场以及区域安保工作。他最初是从医疗保健行业转行进入迪士尼乐园的。
巴丁，拥有 医疗 管理背景的巴丁，早已习惯了截然不同的企业环境。在迪士尼乐园担任领导职务曾是他的儿时梦想，但乐园文化的现实却要求他进行重大的个人和职业调整。
“那里的文化氛围非常浓厚。我当时比较内向，所有的精力都倾注在了工作上，”巴丁回忆道。
“我逼自己学会如何更像迪士尼，因为我们的大部分工作都在舞台上进行，而游客始终是舞台的焦点，这真的非常有力量。”
迪士尼与他之前所在的行业形成了鲜明的对比。“我在医疗行业共事的同事们对工作环境的看法截然不同；他们只关注交易本身，而迪士尼的做法则完全以体验为核心。”
巴丁表示，他在迪士尼乐园的经历增强了他的自信，使他能够塑造出“舞台上的”形象
这一认识彻底改变了他。这要求他塑造一种“舞台上的”形象：
“那是我第一次意识到，基础体验对于推动你所做的一切是多么重要，”巴丁说，“这可能是我职业生涯中影响最大的一件事，因为这种方法非常有效。”
他意识到，要超越单纯的交易，实现“服务与体验”，就必须让每一项行动都以核心使命为立足点。
演出必须继续
在迪士尼，一项关键技能就是无论面临何种内部压力或外部混乱，都能确保“演出”顺利进行。这项技能可以无缝应用到其他高压的娱乐环境中。
如今，康拉德在世界上要求最严苛的舞台之一上，负责统筹管理耗资数百万美元的复杂制作项目。
康拉德现在负责管理一支庞大的服装团队，她发现自己不得不依靠客务培训的经验，才能在后台维持一种平静的氛围。
负责管理一支40人的服装组，为一部 百老汇 音乐剧，需要对剧院内每件服装的流转进行细致入微的追踪。在长达一个多月的“技术排练”期间，康拉德会收到来自服装组成员、设计团队、制片人、导演以及管理层的无数问题。
现场气氛往往相当紧张，人也会感到筋疲力尽。正是在这里，几十年后的今天，康拉德充分运用了十几岁时在迪士尼乐园接受的宾客服务培训。
“当我说这是我从迪士尼学到的东西时，我学到了如何保持冷静，对每个人都保持耐心。这让我想起以前每天要被问上150次‘洗手间在哪里’和‘烟花表演什么时候开始’。”
“在迪士尼的新员工培训中，我们被告知：在回答问题时，要时刻牢记，对提问者来说，这是他第一次提出这个问题，即使你当天已经回答过150次了。”
这种根深蒂固的理念确保了团队中的每个人都能像在主街上迷路的游客一样，受到同样友善的对待。
通过营造一种让人们感到自在且安全、能够畅所欲言的环境，康拉德打造了一个“每个人都觉得自己的声音能被听到”的部门，这让她想起了自己18岁时担任领班、倾听经验丰富的Village Haus团队成员意见的那段时光。
自上而下领导力的影响
迪士尼前员工们的一个共同特点是反对严格、自上而下的领导方式。由于迪士尼规模庞大且结构复杂，没有任何一个部门能够单独运作。
在加入迪士尼之前，巴丁习惯了那种只会下达命令的领导者。
迪士尼模式证明，发挥整个团队的集体专业知识，能够取得更优异的成果。“何不充分利用身边的所有专业知识呢？”巴丁问道。
这一领悟塑造了他整个的管理理念：
“你越能让他们在领导岗位上发挥出最佳水平，就能取得越好的成果……为他们提供工具和资源，同时给予足够的空间，让他们能够真正做出卓越的成绩。”
克里斯滕森表示，她在迪士尼乐园的工作经历让她学会了如何让团队成员发挥出最佳水平
克里斯滕森在“聚会之地”同样倡导这种赋权理念，她将一线员工称为“专家”。“他们肯定比我们任何人都更清楚该怎么做，”她说。
她通过“聚会之地”免费船只租赁服务中的一项实际调整，对此进行了说明。运营团队最初每天晚上都会将所有船只从池塘中移走，然后在第二天早上再放回去。
“有一天，一位团队成员提议：‘为什么不把船留在外面，每周只把它们拖上来清洗一次呢？’”克里斯滕森回忆道。这个简单的主意证明非常有效，不仅减少了工伤和设备磨损，还节省了时间。
通过积极征集和采纳一线员工的建议，组织能够实现两个关键目标：改善其 运营效率 ，并培养员工强烈的主人翁意识。
“这让他们产生了主人翁意识；他们知道自己的工作产生了影响，而我们也认可了他们的专业能力，”她补充道。
站在客人的角度看问题
另一项借鉴自迪士尼的关键运营策略，是从“宾客视角”来审视组织。
克里斯滕森曾在迪士尼的宾客沟通部工作了数年，负责处理宾客的表扬和投诉。这一职位使他能够从更广阔的视角，理解每位演职人员的言行如何影响整体的节日体验。
“这真的让我明白了客人喜欢什么、什么会让他们感到沮丧，以及一个人如何能影响他们整个体验，”克里斯滕森说。
回顾自己在迪士尼的职业生涯，克里斯滕森表示，这段经历教会了她如何从游客的角度来看待这一切。
她强调，客人并不关心企业的内部结构或部门界限：
“他们不知道部门界限是什么，也不了解我们的组织架构。他们只知道自己有需求，而我们要如何无缝地满足他们的需求？”
这意味着运营决策必须优先考虑 宾客体验的摩擦 而非员工的便利。
“不要只图自己方便地工作。虽然这样做可能反而会让你更费劲，但能为客人创造一种无缝衔接的体验，”她这样叮嘱她目前的团队。
无论是塔尔萨当地居民每天来“聚会之地”享受游乐场，还是游客前来进行自然漫步，我们的目标都是根据客人的喜好量身定制体验，而不仅仅是为了运营方的便利。
迪士尼的独特魅力
在传统主题公园中心之外打造世界级旅游目的地时，巴丁和克里斯滕森借鉴了他们在迪士尼“场所营造”和“情感联结”方面的经验。
“聚会之地”正是这种做法的典范。该公园对公众免费开放，因此诸如“服务补救”（例如退票）这类以指标为导向的标准工具并不适用。相反，必须将全部精力集中在营造一个包容且能引发情感共鸣的环境上。
克里斯滕森将此与迪士尼乐园的开幕仪式直接相提并论。“沃尔特 ·迪士尼曾说：‘欢迎光临，这里是属于你们的地方’，这正是我们也在‘聚会之地’努力营造的氛围。”
“我们是一个面向所有人的公园，一个包容的环境，让每个人都能感到这里是属于自己的空间，是自己的安全港湾。”
正如迪士尼乐园属于全世界一样，“聚会之地”也属于塔尔萨市。成功的最终衡量标准不是收入，而是社区的归属感。“说实话，那才是我们最开心的时候：当我们在公园里散步时，无意中听到一位游客称这里为‘我的公园’。”
照片中正在“聚会之地”享受乘船之旅的巴丁表示，无论是在迪士尼还是在任何景点，团队才是决定体验成败的关键。
巴丁对此表示赞同，他指出，虽然空间的物理设计至关重要，但真正赋予其生机的却是人文因素：
“当你真正理解人们想要什么，并且怀揣着为他们提供那些他们自己都不知道想要的东西的梦想……我认为这就是迪士尼与众不同之处，而现在，我会称之为‘聚会之地’的独特之处。”
“与团队成员的互动，将丰富的想象力升华为一次难忘的体验。
“我认为这大概就是迪士尼主题乐园的‘秘诀’之一，即把…… 幻想工程师们 所擅长的东西，但通过互动将其提升到情感和感受的层面。”
始终力求做得更好
对“独家秘方”的这种坚持，彰显了公司持续改进的企业文化。
“迪士尼对追求卓越的渴望可谓永无止境，那种‘永远不够好’的理念——也就是说，我们总能做得更好，总能令人惊叹，总能创造，总能让梦想成真，”巴丁解释道。
“不满足于今天的成功，始终着眼于未来的成功，这确实非常有力量。”
正是这种动力，最终促使迪士尼的校友们前往其他领域迎接挑战。他们有一个共同点，那就是对工作所承载的崇高使命抱有坚定的信念。他们并不认为自己只是在完成例行公事，而是将自己视为人类幸福的创造者。
“汲取迪士尼的精髓，将其传播到全国各地乃至全世界……这是我们拥有的一个非常特别的机会。归根结底，无论身处何地，我们都在让世界变得更美好，”克里斯滕森说道。
“脑海中不断浮现的词就是‘爱’。在迪士尼，我们热爱一起工作的伙伴。我们热爱我们所提供的产品。我们热爱我们所处的社区……这已经超越了工作团队的范畴，更像是一个大家庭。我们彼此关怀、相互扶持。”
康拉德给那些刚进入迪士尼工作的同事的建议是：要倾听并向周围的每个人学习
对于如今刚踏入主题公园一线工作的年轻从业者来说，这些行业前辈的建议不约而同：请认真听好，因为你们正在参加一堂大师课。
“我会告诉他们要充分感受这一切，真正倾听每个人的意见，明白每个人在让迪士尼乐园正常运转的过程中都发挥着至关重要的作用，这与百老汇非常相似，”康拉德说道。
“怀着‘我确实能从中学习，并将所学应用到未来生活中’的态度去投入吧。这是一份能真正让你成长的工作。”
迪士尼主题乐园 表明，同理心、积极倾听、协作解决问题以及对宾客体验的坚定承诺等关键领导力技能，是通过一线实践培养而成的，这些技能在日常运营中不可预测的环境中经受考验，并植根于真正的“宾客至上”理念。
康拉德、克里斯滕森和巴丁的经历表明，在迪士尼一线岗位上培养的技能——服务、沟通和协作——即使演职人员离开乐园很久之后，仍能继续影响他们的职业生涯。
